■ 劉 釗
近期，筆者注意到汽車行業的一個現象：一面是車企開出高薪從競爭對手處“挖人”，掌握核心開發能力的復合型人才尤為搶手；另一面則是在行業競爭白熱化下，本著降本增效的目的，一些車企不得不收縮業務規模，精簡員工數量，其中不乏熟練掌握工序流程的裝配技師。這樣的增減操作，也反映出了汽車行業人才需求的結構性變化。
在“軟件定義汽車”的時代，車企對人才的需求已從單一技能轉向跨學科融合。例如，在研發端，隨著軟件自研比例不斷提高，車企對既懂汽車又懂軟件的跨界人才需求激增。在生產制造環節，工業機器人技師、自動化控制工程師等崗位供不應求；而普工崗位需求下降趨勢明顯。營銷端，在全球化競爭與用戶需求多元化背景下，車企青睞數字化營銷、海外本土化銷售人才，銷售領域的人才重構同樣激烈。
這種分化，是產業升級的必然邏輯。高度自動化生產線需要能操作復雜設備的技術藍領，新能源汽車制造對特定工藝人才需求迫切。未來，初級技能人員淘汰速度將加快，AGV（自動導向車）與AI視覺系統將替代倉儲、質檢等基層輔崗。
面向未來競爭，筆者認為，需要構建校企協同、企業深耕、行業聯動的**解決方案，方能形成可持續的人才供給體系。
一是加強校企協同，構建人才供給“直通車”。職業教育與產業需求的脫節，是人才缺口的核心癥結。通過“工學一體化教學”將企業真實生產任務轉化為教學項目，“訂單化”的人才培養能使學生的崗位適應周期大幅縮短。例如，東風汽車技師學院將當前行業**的800V電池包拆解搬進課堂，實施全流程實訓。更關鍵的是建立了專業動態調整機制：淘汰機械制圖等傳統課程，新增車路協同、固態電池工藝等12個微專業，將課程更新周期壓縮至3個月。這種“把產線搬進教室”的模式，使學生就業適應期大幅縮短。
二是企業深耕內部培育，打造人才成長“沃土”。外部引才成本高昂且難以持續，內部培育才是破局關鍵。例如，吉利汽車通過全球校招引入新鮮血液，依托內部技術共享平臺實現人才輪轉，讓高端人才帶動青年員工共同成長。航盛電子的實踐同樣值得借鑒，其設立的**工程師工作室，已孵化出30余名各領域專家，這種“以才育才”的模式比單純“挖人”更可持續。對于傳統技能人才轉型，一汽-大眾通過培訓為員工打上數字化操作能力標簽，組建敏捷項目組參與新設備調試，既盤活存量人才，又提升轉型效率。
三是行業聯動共建生態，搭建資源共享“橋梁”。人才培育是一個系統性問題，需要行業組織牽頭破局。**汽車工業協會正在推進的三大平臺頗具參考意義：“頭雁平臺”聚焦領軍人才培育，“新質生產力培訓平臺”銜接企業需求與教育資源，“就業與再就業平臺”解決人才流動匹配問題。未來，需統一技能標準，制定覆蓋電動化、智能化全領域的技能標準，同時建立區域人才協同機制，緩解人才供需失衡問題，實現資源優化配置。
未來汽車產業的競爭，歸根結底是人才的競爭。產業對人才的渴求已超越簡單的“數量填補”，進入“質量競爭”的新階段。只有將人才培育嵌入產業發展的全鏈條，讓教育鏈、人才鏈與產業鏈、創新鏈深度融合，才能為汽車產業高質量發展注入**動能。
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